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11/01/2013

Exit le Management stratégique. Place à un management totalement confisqué par la finance. Vive la « Manageance ».

La « Manageance » n’est pas la dernière danse à la mode. Elle figure pourtant en tête du hit parade des méthodes de management les plus utilisées depuis les années 80.  La décision récente de Carrefour de se séparer de Dia sa branche hard discount sous la pression de deux actionnaires importants: Bernard Arnault et Colony Capital renforce encore l’hégémonie de la « Manageance »,  un management exclusivement focalisé sur la satisfaction des intérêts financiers des actionnaires principaux.

Pourtant, la majorité des parties prenantes du groupe Carrefour jugent cette décision inadaptée : les syndicats de salariés, les clients et même les petits porteurs. L’intérêt du  groupe lui-même de céder Dia alors qu’il  se trouve dans une position concurrentielle difficile n’est  pas très évident à moyen terme. Cette cession ne semble justifiée que par le fait que Bernard Arnault et Colony capital, agissant de concert et  détenant  14,06% du capital et plus de 20% des droits de vote, souhaitent récupérer rapidement une partie de la moins-value qu’ils enregistrent actuellement.

En France, Accor avait ouvert la voie l’an dernier en se scindant en deux sociétés cotées : l’une dédiée à l’hôtellerie et l’autre aux services prépayés. Seul,  le représentant de la Caisse des dépôts prenant en compte la complémentarité entre ces deux activités et soucieux de l’intérêt à long terme du groupe avait voté contre cette décision. Le courage stratégique dont la vocation est de débusquer de nouveaux axes de développement et de les mettre en œuvre tend à s’effacer devant les exigences financières de court terme des investisseurs composant le noyau dur du capital. Les conseils d’administration deviennent des chambres d’enregistrement de décisions dont l’objectif poursuivi  n’est qu’une hausse  mécanique du cours de l’action. Exit le Management stratégique. Place à un management totalement confisqué par la finance. Vive la « Manageance ».

Le management, malgré l’abondance de son corpus théorique et la diversité de ses pratiques se trouve aujourd’hui principalement réduit à deux items : la gouvernance des entreprises au sommet de la pyramide hiérarchique  et la direction par objectifs pour les niveaux intermédiaires. Tout le reste n’est plus que littérature managériale.  Pourtant ces deux pratiques sont loin d’optimiser la performance globale de l’organisation.

La gouvernance des entreprises est née d’un processus long et laborieux.  Au Royaume Uni et en France, pas moins de 4 rapports de 1992 à 2002 se sont succédés pour promouvoir une nouvelle répartition des pouvoirs à la tête des grandes entreprises. Comme rien n’est plus pratique qu’une bonne théorie, la théorie de l’agence  formulée par Jensen et Meckling dans les années 70 a été mobilisée. Les rapports annuels des entreprises du CAC 40 consacrent des dizaines de pages à présenter la gouvernance comme un modèle de transparence : le rôle dévolu aux  comités (de rémunération, d’audit, stratégique…), la description des  formes multiples et variées de rémunération des dirigeants etc.  Pour quel résultat ?

La gouvernance des entreprises se cristallise sur les rapports entre les hauts dirigeants et les actionnaires disposant d’une part significative du capital. Cette vision limitée de l’exercice du pouvoir à la tête des entreprises résulte de l’idée que celle-ci appartient exclusivement aux détenteurs de capitaux, ce qui revient à considérer l’entreprise comme un portefeuille d’actions et non comme une communauté d’intérêts.  Le Directeur Général, soucieux de se maintenir à son poste et de percevoir ses stock-options,  privilégie dans sa mission la croissance des dividendes et l’augmentation du cours de l’action. Pour servir des dividendes élevés, le moyen le plus efficace à court terme est de réduire les coûts ; quant à la hausse du cours de l’action,  il faut adresser un signal fort aux investisseurs pour qu’ils renforcent leurs achats  d’actions.

En fixant des objectifs très ambitieux aux salariés et en le faisant savoir à l’extérieur de l’entreprise, le dirigeant fait d’une pierre deux coups.  Il donne des gages sur la croissance des profits et montre qu’il est très soucieux de l’emploi des fonds confiés par ses actionnaires. Dans ce contexte, la direction par objectifs joue le rôle de courroie de transmission. Elle permet de décliner la gouvernance aux niveaux hiérarchiques inférieurs. Introduite en France dans les années soixante  par Octave Gélinier cette méthode managériale est apparue tout d’abord  comme une pratique progressiste permettant de déléguer une plus grande autonomie aux salariés. Mais aujourd’hui, les indicateurs-cible censés traduire les objectifs individuels en langage chiffré  sont devenus les principaux vecteurs de la pression permanente exercée par les actionnaires sur les salariés avec leur cortège de stress et  de démotivation.

Face aux contraintes imposées par la compétition économique, les parties prenantes peinent à rendre crédible un modèle de management différent, dégagé de l’emprise de la finance ?   Quelques notes d’optimisme  apparaissent cependant çà et là. Par exemple, certains jugements des tribunaux remettent en cause les effets de « la Manageance ». Ainsi, la justice a condamné au pénal pour « abus de pouvoir » un ancien patron du CAC 40, l’ex-PDG de Vinci Antoine Zacharias, pour les conditions dans lesquelles il avait préparé son départ à la retraite.

La fixation d’objectifs inatteignables tout en entretenant la culpabilisation d’un salarié peut être considérée par les magistrats  comme un fait constitutif d’un harcèlement moral. Même dans les milieux patronaux, l’affaire France Telecom a provoqué une prise de conscience du mal être au travail et suscité l’amorce d’une réflexion collective.  Le MEDEF a publié récemment un guide à l’usage de ses adhérents intitulé « Manifeste pour un nouveau Management ». Reste que pour limiter les effets de la « Manageance », il ne suffit pas de revoir les méthodes de motivation des salariés, il faut encore que ceux-ci soient représentés de façon permanente au sein des conseils d’administration et que leur rôle ne soit pas que consultatif.

Article de Les Echos du 13/07/2011

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