CommunicationConseils en ManagementManagement intergénérationnel à réussir - Energycoaching

28/12/2019

Management intergénérationnel : Interactivité, vitesse et adaptabilité sont les maîtres-mots des entreprises du XXIe siècle. En effet, le management est de plus en plus complexe. Beaucoup d’incompréhensions et de tensions que le manager doit comprendre et gérer tant au niveau individuel que collectif.

Prendre conscience des différences et les comprendre

Si l’appartenance à une génération ne constitue pas l’essentiel d’un individu, elle peut cependant en éclairer le fonctionnement. C’est pour cela que chaque génération a sa « personnalité ». Un fond commun influence ses comportements et définit ses valeurs au-delà des particularités de chacun.

La population active se divise en quatre groupes
  • Les Baby-boomers (les « matures »), nés entre 1940 et 1960. Ils ont connu une période de forte croissance économique et le plein emploi. C’est une génération qui reconnaît l’autorité et sait se dévouer à l’entreprise.
  • La génération X (les « adultes »), née entre 1960 et 1980. Elle a connu la crise économique, le chômage de masse et le sida. Sa motivation professionnelle passe par le plaisir. Plutôt autonome, c’est par ses résultats qu’elle s’attend à progresser dans une structure hiérarchique.
  • La génération Y (les « post-adolescents »), née entre 1980 et le début des années 90. Elle arrivée avec l’ère des ordinateurs et la révolution internet. La technologie lui est naturelle, le net est sa deuxième maison. Cette génération est dans le moment présent, le « tout-de-suite-et-maintenant ». Elle perçoit l’entreprise comme un moyen de réaliser sa créativité et la hiérarchie est une notion diffuse.
  • La génération Z, ce sont les jeunes nés après 1995. Une génération née avec internet, les portables, biberonnée aux réseaux sociaux, et donc naturellement ultra connectée. (Remis à jour en 2019)

Le caractère même de la génération Y ne cherche absolument pas à adapter son comportement d’enfant roi à l’environnement professionnel. Elle l’intègre sans problème. Les autres générations ressentent comme une injustice le fait de devoir encore faire des efforts. « Pourquoi nous ? Nous l’avons fait à nos débuts, c’est leur tour ». C’est toute leur légitimité et leur professionnalisme qu’elles sentent remis en cause par l’arrivée des petits nouveaux. Et si la solution était à trouver du côté de la compréhension plutôt que dans la confrontation?

La génération Z se veut également ambitieuse et semble avoir le sens du travail ?!

En effet, 80 % des sondés préfèrent avoir un bon job plutôt qu’une bonne relation sentimentale… Des jeunes tournés vers leur carrière. Donc ils pensent, pour 70 %, que le meilleur indicateur d’une réussite est le fait d’avoir beaucoup d’argent. Selon eux, la meilleure solution pour remplir ce critère est le travail acharné. Ces jeunes Z semblent motivés à réussir et à travailler dur, à condition que l’on puisse discuter dans l’open space ! (Remis à jour en 2019)

Valoriser et miser sur les talents et la complémentarité des générations en présence

Trois générations et autant de caractéristiques que le manager doit intégrer pour adapter sa communication. Il ne doit pas se laisser aller aux stéréotypes et aux préjugés qu’une catégorisation par l’âge pourrait entraîner. L’entreprise doit adapter ses méthodes de gestion des ressources humaines. Elle doit saisir les leviers d’engagement et de motivation propres à chaque génération.

Aujourd’hui, c’est encore considéré comme un luxe que d’assurer un management intergénérationnel. Et cet état de fait résulte essentiellement du contexte économique actuel un peu morose. Puisque le marché du travail est saturé, personne ne prend en considération la valeur ajoutée potentielle d’une coopération entre les générations. De plus, l’arrivée sur le marché de la génération Y est toute récente. Les managers n’ont pas encore pris le temps de se projeter dans le temps.

Or, ces comportements qui sont encore perçus comme originaux vont prendre de plus en plus de place au sein des entreprises. Et il semble prudent de miser dès à présent sur le développement de compétences diverses. Pour rester performante, l’entreprise va devoir apprendre à tirer profits des points forts de tous ses employés quels qu’ils soient (rigueur, goût du challenge ou facilité dans l’élaboration de réseaux) pour gagner en complémentarité, cohésion et créativité. Elle va devoir mobiliser chaque génération autour d’un but commun.

Optimiser le bien-être au travail pour une vraie performance collective

D’abord, bien appréhender le management intergénérationnel est de savoir établir un climat de confiance. Puis, il valorise l’expérience professionnelle individuelle. L’enjeu est de comprendre le rapport au travail de chacun des collaborateurs pour créer une base solide à une vraie dynamique de groupe.

Réussir un management intergénérationnel serein :

  • Le respect de l’autre
  • la sollicitation de compétences particulières,
  • la transmission des savoirs et de l’expérience

Premièrement, le bien-être au travail est encore à construire. Chaque génération doit avant tout reconnaître le besoin de comprendre les autres et leur motivation. L’entente est possible. Se faire aider devient l’axiome des organisations soucieuses d’une plus grande efficacité. Un coaching approprié au management intergénérationnel se met progressivement en place. Il est déjà effectif dans les groupes qui ont compris l’intérêt d’intégrer les richesses d’une équipe multi générationnelles.

La valeur ajoutée d’un coaching professionnel

Toutefois, aborder les difficultés inhérentes à la cohésion d’équipes hétérogènes peut donc faciliter l’immersion des nouvelles recrues. Cela permet aux dirigeants d’anticiper les tensions et les risques.

En effet, c’est l’occasion de transformer ces problématiques en opportunité. Elle permet aux entreprises d’être plus réactives, plus productives et plus en phase avec leurs clients qui eux aussi vont vieillir.

En conclusion, un coaching va permettre d’harmoniser les relations entre un plus grand nombre de générations. Il prendra en compte les attentes des salariés seniors pour les motiver et profiter de leur expérience.

Quelques clés pour les managers
  • Ainsi, valoriser l’expérience des plus anciens devant les nouveaux : ne pas tomber cependant dans le piège du « avant, c’était mieux ».
  • Préciser que chacun garde son rôle : il n’y a pas d’antagonisme entre les acquis des différentes générations ; l’organisation s’enrichira de l’addition de ces acquis.
  • Garder à l’esprit que le droit à la revendication amère est un privilège français : savoir faire de ces crises un moment d’échange pour le groupe est positif.
  • Ne pas demander aux plus vieux d’avoir les compétences sur des sujets nouveaux. Autrefois, celui qui prenait un poste suivait les recommandations de ses prédécesseurs. Aujourd’hui, la génération Y apporte des outils que les générations précédentes n’ont pas expérimentés.
  • Faire passer l’idée que la hiérarchisation traditionnelle de l’expertise n’est plus : à un âge ne correspond pas forcément un niveau d’autorité. Favoriser le travail en binôme intergénérationnel sur des sujets précis (type task force).

Par ailleurs, favoriser la coopération intergénérationnelle est devenu une condition incontournable pour réussir à relever les nouveaux défis de demain. Dans un contexte de crise et de tensions, où le rapport « gagnant-gagnant » glisse vers celui du « donnant-donnant», le manager qui saura comprendre et générer une solidarité et une complémentarité entre ces différentes générations optimisera le mieux-être au travail et la performance collective.

Article écrit par Ana Fernandez pour le Magazine Courrier Cadres

 

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